你设计同样的错误

为什么团队不断重复同样的错误

你设计同样的错误插图

摘要： 组织记忆不会一下子消失，而是逐人消退。当旧决策背后的推理消失后，团队会再次陷入同样的错误，仿佛这是全新的问题。

此刻，某个设计团队正在争论导航应该放在侧边栏还是顶部。这家公司三年前就发生过完全相同的争论。当时有人做了研究，做出了决定，发布了产品，但发现效果不佳。决策被推翻，会议记录被写下来。然后那些记得细节的人开始离开。一位新设计师从一家喜欢侧边栏的公司加入。现在争论又回来了，仿佛一切都没发生过，再次耗费两周时间，最终又回到原点。

这种情况发生是因为团队忘记了。聪明的团队也会这样。

知识随人员离开

每个组织都依赖两种知识运作。一种存在于文档中：规格说明、复盘报告、设计文件、会议记录。另一种存在于人们的脑海中：决策背后的背景、从未写入文档的部分、某项功能为何被尝试又被砍掉的记忆。心理学家丹尼尔·韦格纳称之为交互记忆——知识分散存储在群体中而非个人内部，每个人都清楚谁通常知道什么。

只要人员保持稳定，这个系统就能运作。韦格纳的研究表明，成员稳定的团队在记忆任务上的表现优于人员变动的团队，因为他们建立了内部专业知识图谱。一个人了解用户研究历史，另一个人记得上次导航重设计的情况，还有人在CEO否决弹窗模式时在场。只要这些人还在，团队就有工作记忆。

然后一个人离开了，接着又一个人。知识无法顺利转移到文档中，因为很多知识从未以有用的方式记录下来。导致侧边栏失败的原因可能是当时的用户细分、技术限制以及后来改变的产品策略的综合因素。这些都没有出现在变更日志中。芭芭拉·莱维特和詹姆斯·马奇将组织学习描述为：

将历史推断编码为指导行为的例行程序。

— 莱维特 & 马奇

当负责编码的人离开时，这个过程就中断了。文档中保留的往往只是结果，而非推理过程。

团队忘记并重新开始

詹姆斯·沃尔什和赫拉尔多·昂格森研究了组织成员离开时知识会发生什么。在所有组织尝试存储知识的地方中，个人成员携带的知识版本最为精细，但也消失得最快。

组织几乎从不称之为“遗忘”。没有人会说“我们失去了这方面的制度记忆”。他们会说“让我们重新审视一下”。他们重新举办工作坊，重新构建原型，称之为迭代。从表面上看这是进步。但通常是公司为重复学习同一课付出代价。同样的糟糕弹窗模式以更干净的视觉形式重新出现。

MySpace重复了同样的教训

当新闻集团在2005年以5.8亿美元收购MySpace时，继承了一个存在真实问题的平台：加载速度慢、广告过多、移动端表现弱。这些问题并非隐藏的，而是这个庞大平台上可见的产品问题。

接下来的几年里，公司试图在未真正解决这些核心问题的情况下改善业务。网站依然杂乱，广告负荷仍是体验的一部分，移动端未能及时成为优势。这并不能证明所有问题都源于丢失的组织记忆，但确实显示了当公司不断背负旧产品债务，却没有清晰共享的记忆来理解其来源或哪些权衡使其得以维持时会发生什么。MySpace于2011年以3500万美元被出售。

在重新开始前问这个问题

解决办法始于养成习惯。在重新开启某个决策前，先停下来问：这个是否已经尝试过？大多数团队需要的不是更多文档，而是要养成习惯，在从零开始前先了解公司已经学到了什么。

要具体询问。问谁负责过侧边栏布局的可用性测试。问上次入职流程改变时发生了什么。问2022年工具提示发布后有什么结果。这些答案在某处存在，可能在某人的脑海中，埋在某人十八个月未打开的Notion页面里，或由三年前在那里工作过、仍在Slack群里的承包商半记得。

设计系统是一个部分解决方案。尼尔森诺曼集团将设计系统描述为一种共享语言，可减少团队和时间上重新讨论选择的需要。但设计系统更容易捕捉设计决策而非研究决策。它无法告诉你上次该模式为何失败、用户遇到了什么困难，或哪些权衡迫使团队放弃它。

为此，需要有人记得。而要让人记得，团队必须将记忆视为资产，而非阻碍新思维的摩擦。我曾见过团队在重复历史前表现得好像历史是包袱。在那里待得最久的人往往比任何系统都拥有更多真实的产品记忆。

你的团队做的最昂贵的事情是两次学习同一课。

参考文献与来源

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